收藏本站 您好,欢迎来到中国防静电网 请登录 免费注册 行业导航 产品 求购 企业 动态 展会 招聘
分享到:

 四、沟通和信息的力量


  在西方国家的教科书中,通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management),原因在于,加强信息的披露与公众的沟通,争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。


  今天,企业的健康发展要求与各种公众保持良好的关系。当危机出现时,有些企业出自本能采取“挡”的对策,否认危机的存在或发布片面的不太准确的消息,这种态度被看成是逃避责任,只会更加损害企业自身形象。同时也肯定会饱受内部员工的质疑而导致离心离德。相反,如果掌握信息披露的主动权,以组织为第一消息发布源,加强与公众的沟通,倾听他们的意见,就可以确保社会公众及内部雇员对组织的信任,使他们站到组织一边,帮助组织解决问题。奥古斯丁教授指出,管理工作时刻处于风险之中,通过清楚地告知雇员公司的行为准则,就可以把危机的风险减到最小。


  在SARS肆虐期间,坊间一度传闻深圳家乐福南头店发现有病例。这一传闻对店内员工的情绪影响很大,非常不利于员工安心工作。家乐福人力资源部即时启动应急机制,一是邀请*、权威性的卫生防疫部门进行准确的调查后向社会公众发布公告,对发现病例一说予以辟谣,显示了家乐福对社会、对员工的高度负责的态度,取得了社会公众及内部员工对家乐福的信任与支持;二是加强在内部员工之间的沟通及员工的保护措施;召开员工代表大会介绍卫生防疫部门的权威调查结果,并承诺员工一旦发现有发烧*,立刻送*,所有费用由公司承担。这一系列有条不紊的措施有效地平稳了店内员工的心态,使员工保持一种轻松愉快的心情坚守岗位。


  国内公布SARS病例时,在经常性接触流动人员的酒店业雇员间引起了不小的震动。*酒店总经理的一封致全体员工的亲笔信当天发表在内部网上,同时召开了员工沟通会(由总经理、人力资源部、工会和员工代表参加)。会上人力资源部就公司对抗SARS的一些计划措施向员工进行了通报,员工就自己关心或担心的问题与总经理直接对话,德籍总经理当场解答。对无法即时解决的合理问题,将被列入会后的“行动计划书”中,在限定时间内给所有员工明确的答复。并将原本每隔6周一次的员工沟通会改为每隔3周一次以加强员工与高管层的沟通。


  从上述案例中我们可以看出,当危机发生时,直接受影响的是企业的员工,在危机中,员工往往会出现不稳定心态和情绪,管理者如何管理和对待危机中的员工,*员工的种种不稳定心态和情绪,稳定人心,对于企业顺利度过危机是至关重要的。因此,尽管危机中的管理层承受的压力比员工更大,但这时仍然要对雇员比平时给予更多的关心与鼓励。对信息真相的遮遮掩掩、*雇员是最愚蠢的决策,及时正式地向员工通报危机情况和危机处理的进展,与员工进行积极的沟通,才能赢取员工在危机中对组织的支持。


  曾任美国陆军副参谋长、马丁—玛丽埃塔和洛克希德—马丁公司担任主席和首席执行官达10年之久、处理过多次事关组织存亡危机的奥古斯丁教授在总结自己对危机的最基本经验时,用六个字进行了概括:“说真话,立刻说”。


  五、企业高层的重视与参与


  有效解决危机的另一个关键是企业高层的重视与直接参与。在国外一些大公司里,企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节,公司设有专门的危机管理机构,且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。


  危机管理的工作通常是跨部门、跨地域,涉及到对公司正常业务、流程的影响和对公司资源的合理调配。这时就要求组建一个专职从事危机的控制工作,并由CEO直接统一指挥协调,这样就可以做到诸多部门均步调一致、协作支持并快速行动。


  4月中旬的一个周五下午4点,深圳的艾默生电气公司中国区人力资源部接到分公司的汇报,说一位员工出现了SARS疑似*:已发热两天、肺部有阴影。当时艾默生迅速采取了员工保护措施:当天追加购买大批量的防护衣、口罩和*;第二天即把所有在外租房居住的员工召集到由公司承租的整套公寓大楼居住,并配备了全套的日常用品;增加对公司食堂的拨款,承担员工的一日三餐和每日两次的凉茶;所有访客一律不能进入公司内部,专设一个隔离严密的会客室处接洽;把所有能分立的部门全部一分为二,在两个相隔很远的地点办公,这样万一有人感染了SARS,另外一组的人员还能及时顶上,整个工作系统不至于瘫痪;给每位员工制作了五件新的工作制服,袖子上从星期一标到星期五,所有的员工按袖标每天换洗……


  这一系列看来让人眼花缭乱的措施,在如此短的时间内完成了跨部门的协调支

分享到: