一、危机和危机管理

　　货物短缺，客流稀少，销售量剧降，员工人心浮动，短短的几个月内，席卷而来的SARS，让几乎所有的企业高管们亲身体验了同一个名词——危机。

　　于是，暂停营业、无薪假、裁员、降薪、缩减开支……面对这突如其来的灾难，企业显得有点手足无措，尤其是人力资源部，在平衡公司与员工利益之间经受了一场最大的考验。

　　随之而来的是，危机管理成为这段时间使用最频繁的一个词。

　　问题是，是应该在危机发生之后才想到危机管理，还是应该时时刻刻提防危机、提前建立危机管理的制度和体系？具体来说，作为企业，不仅仅是因为我们今天要抗击SARS，才建立危机管理系统；就如同不仅仅是因为有了SARS，我们才要谈危机管理。

　　要回答这个问题，似乎应该先回答这样一个问题：如何理解危机？

　　美国菲尼克斯德弗瑞（De Vry）技术研究院院长、著名危机管理专家劳伦斯·巴顿（Laurence Bar- ton）博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。”根据70年代以来西方学者对危机管理的研究，在激烈竞争的市场经济条件下，企业组织面临的危机主要有七种：信息危机、产品危机、价格危机、商誉危机、财务危机、资产危机和人力资源危机。

　　危机在一般情况下，都具有四个特点：（1）突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及。（2）*性。危机的出现*到企业组织基本目标的实现，甚至危及企业的生存与发展。（3）紧迫性。当危机出现时，企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。（4）公开性。信息传播渠道的多元化、速度的高速化，使危机迅速公开化，企业一点点的失误都会酿成轩然大波。危机的这些特点，使得危机的认识与处理显得十分重要。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇；反之，则会削弱企业竞争能力，损害企业的利益。

　　美国著名咨询顾问史蒂文·芬克（Steven Fink）在《危机管理》一书中，指出危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等而采取的行动，包括组织面临的政治的、经济的、法律的、技术的、自然的、人为的、管理的、文化的、环境的和不可确定的等所有相关的因素的管理。危机管理成为一门专门的科学，在西方有几十年的研究历史。

　　随着全球经济一体化和国际市场竞争的日益加剧，中国企业在发展中将面临一系列新问题，这些问题若得不到妥善解决，极易导致企业出现各种危机。而当企业处于危机中时，直接受影响的是企业员工，员工的心态和情绪不稳定、人力资源部的处理方式不当都将伴随着人力资源危机，而人力资源危机的不当处理直接*到企业的生存。

　　因此，如何预防、妥善处理人力资源危机，把握危机期间的各种关系，进行积极的危机管理，使企业减少或避免危机造成的损失，就成为每一个现代企业人力资源管理的重要课题。

　　二、危机：学会把“危”化作“机”

　　普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并领事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简而言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。

　　2001年，为了解决财务上的问题，美国联合航空又是裁员又是减薪，导致人力资源上出现危机。企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关；另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这二者的关系未能协调处理好，最终因员工反对减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。这在西方国家一直是HR危机管理处理不当的案例。

　　餐饮业是受SARS冲击最大的行业之一，这种情况下不少酒店均采取了减员、降薪或放无薪假的措施，以缩减成本。位于深圳华侨城的*酒店的主要客户都是境外商团，对业务的冲击更大。但在应对SARS的保卫战中，酒店人力资源部采取了非常之举：德国籍总经理主动提出减薪，对普通员工则采取“减工时”的做法，即由每周工作五天改为工作四天，公司根据员工的工作时间付酬。但*酒店人力资源部利用员工减下来的工时，组织大量的培训工作，包括内训与外训课程，如主管技能培训、team-building培训等，并聘请了加拿大籍的教师进行外语